万科物业调研报告

第1篇：万科物业调研纪要(0108)

万科物业调研纪要（20140108）

2014-01-08 房地产研究-侯丽科

详细内容：

1万科物业成立时间和背景：

①成立时间：万科物业在20世纪80年代末90年代初成立。②成立原因：

A．房子不好卖，因此需要“感动人”的卖点。

B．相比较欧美的物业管理与台湾的物业管理，中国与前两者存在较大差距。中国没有一体化的物业。在欧美地区，社区有一体化物业管理，专业化的单位或者个人来负责整个物业的协调；在台湾地区，成立业主委员会为物业管理的主要形式，由干事长（有工资）来协调全部的清洁或者其他方面的工作。因此完善物业管理成为长期趋势

2中国物业现状：

中国高密度社区比较常见，因此造成中国物业管理行业比较特殊。如果住宅项目拥有较好的物业，通常开发商都会给予一定程度的补贴（比如：中海和招商）。目前而言，由于住宅开发盈利能力在本行业的下降，房企对于物业管理的补贴也在下降。同时，由于80%左右的物业管理成本来源于人工成本，因此劳动力成本的持续上升给物业管理行业带来较大挑战。因此，物业管理目前对于房企属于净补贴状态，盈利状况较差。

3.万科物业现状：

①物业规模：现管理住户50万户，人口150万，预计未来每年可以新增住户10万户。

②物业面积：万科物业建面6000万平米。

③现有物业种类：

A．幸福驿站（快递的传递）

相比于中海物业，万科物业一直坚持代收包裹（中海的物业不代收包裹，因为里面存在法律责任的问题，有的物业公司在双十一的时候，不代收包裹）。为进一步完善管理与扩大公司盈利，万科在近期和快递公司签署了相关合约，合约规定万科将从快递公司收取一定费用作为中转站收入。

数据显示，万科30%-40%的业主频繁使用快递，因此万科将自己定位于快递中转站而非目的地十分正确。正因为这一定位的转变，今后万科物业可以从幸福驿站项目中收取可观的现金收入。

B.第五食堂

社区外部餐饮多分为两种：一是10元以下的低档次餐饮，一是30元以上的高档位餐饮。由于体系中缺乏兼顾价格和质量中间档位餐饮食堂，万科选择发展第五食堂业务。

万科拥有的15家社区食堂中除去2家深圳食堂和1家上海食堂外，大部分食堂处于收支平衡或低亏损状态。数据显示，3家盈利食堂去年公产生盈利1500万元；旧楼盘食堂生意优于新楼盘。由于第五食堂在良好地运营状态下可以为公司产生理想收益，因此万科今年起将“第五食堂”业务由“配套部门”定位转为“业

务部门”定位。

C．拎包入住服务

由于大多数住户的个性化要求不高，加之万科可以从家具厂商处取得低价装修材料和家具用品，因此，20%左右的业主采用“拎包入住”服务。去年此项服务营业收入3.5亿，毛利率10%左右。④万科物业定位：

万科物业服务类似于“非盈利机构”，因为所取得物业服务全部投入到了再生产之中，相当于补贴业主，提高万科社区舒适度水平。

⑤万科物业的优点：

A．财务高度透明，停车费和广告费的费用来源去向可查。

B．采用高科技物业管理模式，尽可能减少人工成本，比如采用快递自提柜。

C．万科物业管理规模较大，潜在客户群庞大：现存50万户，人口150万，每年可以新增10万户，万科物业面积6000万平米建面。

⑥万科物业逻辑：

现存7万家物业公司的质量很差---万科本身业务认可度很高，容易获取信任---万科只要选择进入物业，则很难被动退出---一旦选择进入行业，所需要的成本相对于开发楼盘较低---通过认证、搭建平台等服务未来可以管理1亿人-----与腾讯无区别（客户群体大---产生巨大收益）。

4.全国物业公司状况：

①总数：7万家

②分类：分为一级物业公司（注册资本200万及以上），二级物业公司（注册资本100万及以上），三级物业管理公司（50万及以上）与其他四类，其中，一级和二级物业公司总数不超过总数的15%

③特点：行业粘性强，业主难以更换物业公司（原因： A.无法保证下一家物业公司质量由于现状B.缺乏专门的人员组织投票来代表广大业主意见重新选择物业）

④现状：

A.行业悖论长期存在，一方面许多公司声称盈利微薄，另一方面很多公司希望进入此行业。这说明物业管理行业仍存在巨大的获利空间。

B.管理不规范现象普遍存在。广告牌和停车费的去向等问题都存在不规范管理。

⑤结论：如果万科大举进入物业行业，可以立竿见影见到很好收益。

5.万科物业与其他物业的主要区别

A．对客户满意度的极为重视

B．对于管理的提升、管理的优化、管理的系统化非常重视

C．财务公开性很强，随时随地可以公开财务收支情况

6.与中海相比：中海更类似于建筑公司，因此在项目建设

完成后经常会转移物业管理权力；万科更类似综合性房地产商。也因于此，万科很重视物业管理转型和创新。

7.万科物业缺陷：

万科物业发展最缺乏的是：决策而非机会。现在物业需要的是总部决策（确认进入），可以采用品牌认证进入，后台平台管理来实现物业服务的扩张。

与此同时，万科物业还需要物业品牌效应的树立。

8.万科物业的其他问题讨论：

A.万科目前看重物业，但不看重物业收入

B.万科最强大的是万科“工程性”，从设计、营销、到管理有很强的体系支撑。

C.万科的特点是：聚焦。由于住宅开发盈利水平较高，目前还没有能够聚焦到物业并购和拓展这块。

9.养老地产讨论：

①日本已步入老龄化社会，由于老人受到网络等新鲜事务局限，因此社会养老服务地位重要。目前日本养老地产业务已经相对成熟。

②养老服务分类：

养老服务主要分为居家养老（针对健康老人，比例占养老服务的95%）、机构养老（比例很少）两大类。内容涵盖：健康老人的照顾、失智老人的看护、病重老人的看护、临终照顾等内容。其中，机构养老最赚钱，居家养老最不赚钱；临终关怀业务盈利水

平最高，失智老人护理业务盈利水平较差。

③中国养老地产现状：

A．从事专业养老服务的人才匮乏（不信任护工的现象可以说明行业缺乏专业性）

A．要不虚假销售房产，要不收费很高

④万科养老地产现状：

目前万科养老地产仍处于尝试阶段，第一个试点工程为杭州随缘嘉树社区。客户群主要集中在中年人群（为父母或为自己），目前尚没有医院这一配套设施存在。

⑤万科养老地产经验：

A．临终老人的关怀部分最挣钱，其他部分利润较差。

B．推荐模式：形成老年社群（因为老年人最需要的是陪伴、看护、护理、临终照顾）。

C．长期趋势：应当以医院为发散点，建立养老社区。

10.垃圾处理业务

垃圾处理业务可以赚钱，目前还处于尝试阶段。

第2篇：万科物业

万科物业服务有限公司简介

在物业服务模式与制度创新方面，1991年，公司在天景花园首创“业主管理委员会”，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式，该模式于1994年被深圳市人大纳入《深圳经济特区住宅区物业管理条例》予以立法；1995年，公司在荔景大厦推出“酒店式管理模式”，将星级酒店规范细致的管理、热情周到的服务融入到物业服务中；1997年，公司又在万科城市花园率先推出“无人化管理”模式，标志着公司的物业服务水平及智能化应用达到一个全新的层次；1999年1月，公司开始在下属的各物业小区(大厦)推行季度“管理报告”制度，公司的规范化管理迈上了新的台阶；1999年12月，公司在万科俊园推出“个性化管理服务”模式，更好地满足了业主的个性化需求，强化了物业管理的服务理念；2001年，公司在四季花城推出了“邻里守望”的管理模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业服务的内涵提升到一个新的境界。2002年，公司接管万科建筑研究中心大厦，首次提出了“物业服务处”的新物业管理模式。2004年，公司接管东海岸社区，并推出“体验式”管理模式，致力于物业服务人与客户的互动与感受，说明公司向体验经济时代迈出了坚实的一步。2004年7月，成为国际饭店金钥匙组织会员单位，在17英里项目实施“金钥匙”服务模式，标志着公司向高端物业服务领域进军的开始。2005年12月，结合“五步一法”行动的开展，公司所有项目名称由原来的“管理处”更改为“物业服务中心”，充分体现了物业管理作为服务行业的特性。2006年4月，公司在集团物业部的统一要求下，推行加强基础业务品质的“进步行动”，从思想意识、人员素质、现场业务三个方面全面提升全员品质意识。公司的这种持续创新与进取精神，多次被各大新闻媒体跟踪报道，并得到了同行业与顾客的广泛好评与一致肯定。2007年5月，在万科集团的统一布署下，公司正式更名为“深圳市万科物业服务有限公司”，本次更名，是万科物业尊重客户、理解客户，“全心全意全为您”的服务理念的再度升华，也标志着万科物业全面迈入“物业服务”新时代。2008年3月，公司万科城御水湾、东海岸上居正式加入世界金钥匙物业联盟，标志着两项目金钥匙一站式服务的正式启动；公司将以此为契机，秉承和发扬“金钥匙”服务理念，为业主提供“满意+惊喜”的尊贵服务。

在物业服务市场化方面，1996年12月3日，公司在全国首次物业管理公开招标中，一举夺得鹿丹村住宅小区的物业管理权，从而打破了“谁开发，谁管理”的局面；1997年8月4日，公司在全国第二次物业管理公开招标中，再次获得深圳市最大的微利房住宅小区——“桃源村”的物业管理权。2000年1月，公司在拓展政府部门公共物业管理方面取得重大突破，受托为国家建设部大院写字楼、住宅楼提供物业管理服务，这是政府部门对公司物业管理服务水平的进一步肯定。2000年9月，公司又在深圳市交通管理局的物业管理招标中一举中标，标志着公司在公共物业管理服务方面进入了一个新的发展阶段。2001年1月，公司积极参与军队后勤社会化改革，受托为解放军总后勤部大院提供物业管理服务，再次表明公司的综合实力，进一步巩固公司在行业内的领先地位。2003年11月，公司中标东莞行政中心和东莞人民大会堂物业管理服务项目，标志着公司在珠三角公共物业的拓展进入了一个新的阶段。在物业管理顾问业务方面，公司于1997年在业内率先开展物业管理顾问服务业务，深圳“一辉花园”成为公司第一个顾问项目，截至2007年3月集团决定物业系统停止对外提供物业管理

顾问业务的十年前，公司的顾问业务遍及国内二十多个大中城市，顾问面积超过1200万平米。同时，公司在汽车美容、小区智能化工程、物业租赁等业务领域也颇有建树。“万科汽车美容”一度成为深圳市汽车美容行业的先锋及标志，连锁分店遍布市区。后出于战略调整的考虑，公司于2005年7月整体转让汽车美容业务，于2005年8月退出福景外校项目，2005年12月退出清湖工业园项目，2006年7月退出交警局(含监控中心)项目，2006年9月退出青年学院项目，2006年10月退出英达利项目，2007年2月退出桃源村项目，专注于万科开发的住宅物业服务的相关领域；公司在小区安防系统工程施工方面积累了大量的技术经验和专业人才，是万科社区智能化不断提升的推动者，业务已扩展到上海、北京、武汉、重庆、南京、成都等十余个中心城市。公司的绿化工程业务也在近年取得快速的发展，业务遍及珠三角的万科业务城市。

2001年9月，公司的质量管理体系完成了由ISO9002：1994向ISO9001：2000的转版工作。2004年10月，公司顺利通过ISO14001：1996环境管理体系认证；2005年12月，顺利完成ISO14001:2004环境管理体系的升版认证。公司将继续坚持以顾客为中心的指导思想，持续进取，使公司的管理服务水平再上一个新的台阶。

行政专员(助理)的工作内容职责

行政专员的职责

协助行政经理完成公司行政事务性工作及部门内部日常事务工作。

工作内容:

协助上级制定行政、总务及安全管理工作发展规划和计划；

协助审核、修订行政管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理；

协助高级管理人员进行财产、内务、安全管理，为其他部门提供及时有效的行政服务；考核和指导行政部工作；协助承办公司相关法律事务；

参与公司经营事务的管理和执行工作；

会务安排。

行政助理的工作内容以公司运营保障为主，工作内容较多元化，但较基础。比如工作内容为:

1、人事档案管理

2、人事考核作业

3、员工教育培训

4、作息考勤管理

5、奖惩办法的执行

6、各类公告的发布

7、招聘、录用、升迁、离退职的办理

8、各项规章制度监督与执行

9、协助经理制订公司各项管理制度及业务计划

10、全面组织及督导店员的销售工作

11、办公用品的预算及购买应具备的条件：

1.工作态度：必须对企业的背景、企业所在行业及市场的定位、企业行政管理系统及企业文化有所了解。

2.工作技能：有电脑、外语、文笔、沟通技能、时间管理、压力管理、情绪管理等方面的能力。

3.业绩方面：领悟上级主管的意图，工作高效率，有服务意识，工作环节“零缺陷”。

行政助理主要职责是：

1、协助行政经理完成公司行政事务管理；

2、参与公司绩效管理、考勤等工作；

3、参与公司行政、采购事务管理

第3篇：万科物业

万科物业指路（上海部分）

1、优诗美地座落于上海市闵行区的中春路8888弄，首期总建筑面积为12.8万平方米

2、城市花园座落于上海市闵行区七莘路3333号，总建筑面积约75万平方米。

3、万科广场位于上海高档商住区--虹桥古北新区，占地6006平方米

4、西郊花园地处上海十大景观之一的古北新区

5、华尔兹花园位于漕宝路77弄

6、假日风景位于上海四大跨世纪居住示范区之一春申示范区的核心位置。南临春申塘、北沿春申路、西到莘奉路、东至伟业路(规划中)。总用地面积约60万平方米

7、兰乔圣菲位于上海闵行区金丰国际社区

8、蓝山小城位于浦东新区金海路

9、提香别墅位于上海康桥高科技园区。东接规划中的浦三路，西至杨高南路，南临秀沿路，北依外环线500米绿化带（规划中）

10、白马花园位于上海松江区新桥镇新闵别墅区内，东临明兴路，南至明中路，西沿明华路，北靠自然河流

第4篇：万科物业

万科物业在万科房地产开发业务中应运而生，伴随万科集团的成长，如今万科物业已迈向第20个年头。从1992年1月万科旗下第一家物业管理公司成立至今，万科物业相继布局全国31个大中城市，截止2009年12月31日万科物业已接管各类物业管理项目176个，在管面积3078万平方米，业已发展成为国内规模最大、兼具优质服务形象及客户口碑的物业服务领航企业。

在万科物业的发展历程中，镌刻了多个里程碑式的“行业第一”：

1991年，万科物业在深圳“天景花园”组织成立国内首个“业主委员会”，这一“业主自治与专业服务相结合”的物业管理创新模式，在1994年被深圳市人大纳入《深圳经济特区住宅区物业管理条例》予以立法，之后被国家建设部在全国范围内推广。

1995年，天景花园成为万科首个创建国家优秀示范小区达标的项目；14年后的今天，万科物业已有28个服务项目获得“国家示范小区（大厦）”称号，雄居行业榜首。

1996年，为进一步规范管理运作，与国际管理水平接轨，万科物业导入ISO9002国标质量管理和质量保证模式，并通过第三方国际标准质量体系认证，获得了中国物业管理企业第一张由国际机构颁发的品质保证证书。

1996年，万科物业在中国首次物业管理公开招标中一举夺魁，获得了深圳鹿丹村小区的物业管理权，次年在全国第二次物业管理公开招标中再次折桂。行业瞩目、意义深远的物管服务市场化大幕一开启即连连中标，充分检验了万科物业的综合实力和管理水平。

2000年，万科物业与润迅合作成立国内第一家物业服务“呼叫中心”；2001年万科创建“投诉万科论坛”，成为国内首家也是唯一一家在公开网站开通网上投诉论坛的企业。在开放的心态下，万科物业将公开投诉的压力转化为鞭策的动力，建立起一套系统的客户投诉处理机制，赢得了客户的广泛认可。

2001年，万科物业获得建设部首批颁发的物业管理一级资质证书。在良莠混杂的物业行业发展初期，万科与业内志存高远的企业一起，积极支持并全力配合主管部门制定规则，规范行业准入机制。目前万科物业系统内已有深圳、上海、北京、天津、成都等五家公司获得国家一级企业资质。

2002年开始，万科物业开启与国际知名调查公司盖洛普的合作，对下属各服务小区业主满意度进行第三方的独立调查评价，广泛收集并分析顾客需求，以评估工作绩效，并据此完善开展更具针对性的服务。

2005年，万科物业率先将旗下70多个“物业管理处”统一更名为“物业服务中心”，明确展示以客户满意为终极价值的企业定位，清晰界定了服务性行业的本质属性。随着物权法的颁布及物权意识的提高，“物业服务”这一正本清源的提法已被越来越多的同行所认可。

2006年, 严格按照物管法规操作的深圳万科四季花城物业服务费上调成功，打破了业内普遍存在的按法定程序上调物业费几无成功可能的存疑，透明的程序加上深厚的客户基础，对解决老住宅区物业服务的可持续、良性化发展，具有标本式的意义。

秉承“全心全意全为您”的服务宗旨，万科物业挟十九年品牌、人才、运营经验的厚重积累，从高起点一路走来，获得长足的发展。不仅规模优势傲领同侪，通过在业务多元化发展、专业资源整合、资产良性运营等方面不断探索与总结，品牌内涵也更趋丰满。

今天的万科物业，服务项目覆盖高层大厦、多层住宅、别墅、写字楼及政府公共物业等多种类型，业务范围涵盖小区前期规划评估、交通规划、安保服务、清洁服务、园艺绿化养护、设施设备集约化维护、会所经营、办公楼内部服务，房产中介代理、楼宇智能化设计研发、绿化工程等诸多领域，并已形成紧贴顾客需求，层次丰富、特色鲜明的服务模式和体系。

顺应中国物业管理行业的发展趋势，万科物业2008年顺利完成了与地产之间的建管分离，组织变革后万科物业目标明确，矢志成为中国最让客户安心、最具竞争优势的物业服务提供商。随着中国经济的稳步发展，物管市场前景可期，也给万科物业留下了更广阔的发展空间。品牌、运营、人才优势明显的万科物业已完成战略布署，将迎来又一个跳跃式的黄金发展期。

通过ISO9000国际质量体系认证

深圳万科物业管理有限公司

深圳万科物业发展有限公司

天津万科物业管理有限公司

沈阳万科物业管理有限公司

上海万科物业管理有限公司

北京万科物业管理有限公司

建设部“全国城市物业管理优秀示范小区”

深圳万科天景花园天津万科城市花园

北京万科城市花园北海万科城市花园

沈阳万科城市花园上海万科城市花园

上海优诗美地上海西郊花园

深圳桃源村等

第5篇：万科物业服务报告 物业服务报告

万科物业服务报告 ***物业服务报

告

**苑物业服务季度报告 尊敬的**苑业主： 您好！为了创造一个优美舒适、安全文明的居住环境，不断提高我们的物业服务水平，让广大业主朋友了解金银湖红色物业管理责任有限公司**苑项目部为小区建设所做的努力，现将我们本季度的呈现于您，以便您能够较全面地了解我们服务的内容，同时也敬请您提出宝贵意见，让我们把工作做得更好！谢谢！一、居民房屋维修 定期对小区内的房屋进行集中排查，对排查中存在的房屋漏水、地面下沉、管道脱落等问题，结合实际情况制定好维修维护方案，做好维修维护工作。本季度项目部共维修房屋面积45平方米，维修费用4万余元，并责任到人,不定期进行检查。

二、公共设施、设备管理 项目部制定了完备的维护、保养计划和应急方案，做到日常检查有登记、小型维护有记录。应急电话24小时有人接听，本季度完成小型检修工作3次，达到养护设施、设备到位，维修及时，正常运行的管理要求。