22.7 文化的重要性
组织发展和业绩提升的本质是有效管理的需要。管理的作用是协调行动、联合、引导和指引成员们朝着目标努力。但是管理的过程并不发生在真空中而是处于组织中。组织行为的应用与人力资源的有效管理是联系在一起的，因此，它们不但依赖产业或企业的本质，而且还依赖由个体组成的组织的特征——组织文化。
用“在一个地方的做事方式”和共有价值观、信仰和态度来描述文化的本质是令人信服的。它将对组织的一些相关内容，诸如决策制定、结构设计、群体行为、工作组织、动机和工作满意度和管理控制产生显著影响。例如，许多经理声称他们所在组织已经形成的文化是他们不断强调的结果。
哈里森（Harrison）和斯托克（Stokes）认为组织文化影响组织内所有个体和群体的行为。
文化影响组织生活的许多方面，诸如决策是怎样制定的，由谁制定的，薪金如何分配，谁获得了提升，怎样对待人们，组织怎样对环境做出反应，等等。
赖格（Reigle）也提出了相似的结论。他认为文化在技术的成功应用、革新、合并、收购、工作满意度、组织成功、团队绩效中是一个很重要的影响因素。在确定组织是拥有充满生机的文化还是僵化的文化时，作用很大。
对于组织文化的本质有说服力的解释意味着:如果变革能够成功实施，那么这说明文化也发生了改变。例如，斯图尔特（Stewart）对文化与变革的关系做了如下评论:
近年来人们关注的焦点已经从组织怎样影响人员的行为转到人员的行为怎样影响组织文化。如今人们已愈加达成共识，组织变革不仅仅或者有必要改变结构，而且也要改变组织文化。
内勒也持类似的观点，他认为:“在一个充满敌意的系统中，任何变革都将影响文化，文化也将促进或阻碍变革……在组织变革中，文化的改变是不可避免的。”
公开的和隐形的文化
伊根（Egan）把文化比做最大的控制系统，置身这个系统中的人们是多么疯狂或白痴。公司或机构都拥有公开的和隐秘的文化并影响商业和组织行为。
隐形文化不但功能不健全，而且成本高昂。由于文化不仅影响公开的组织行为，而且还影响隐秘的组织行为，因此，主导“在一个地方的做事方式”的文化——包括假设、信仰、价值观和规范是系统中最大和控制力最强的……文化为整个社会系统制定了规则。在某个机构中可能只有工程师才能被提升到高层。当然没有固定的规则，这只是一个地方做事的方式。如果身穿尼龙上衣，你可能永远不能成为公司的高管。文化让人们知道什么样的政治哲学能被接受，同时在这些规则之下，成员们的何种行为能够行得通。
伊根也区分了服务于公司的“更可取的文化”与“正在使用的文化”。这种包括信仰、价值观和规范在内的文化背后的文化主导了公司里的行为方式。这些文化仍然未被命名、讨论和提及，并且公开的文化处于一般管理控制之外。改变限定行为特征的第一步是确定更可取的文化和确保公司运营的方式能立即有效地服务于公司。
历史较短的组织的文化
文化的重要性带来了有关历史较短、组织受文化影响以及文化本质等一系列有趣的问题——诸如为举办艺术节和国家花园节而成立的组织存在的时间都不长。例如，如果一个组织历史较短或根本没有历史，那么它的文化是怎样形成和发展呢？有短期和长期目标吗？高管人员只能在有限的时间内施加他们的影响吗？
在这样的组织中，经理人员试图怎样灌输组织文化？在一个有关花园节的研究中，穆德尔特（Meudell）和加德（Gadd）发现在进行招聘和最初的培训过程中就已经成功地塑造了组织文化。然而，对于组织效率而言文化和氛围是同等重要的。
在热火朝天地训练关爱消费者/公司文化过程中可能是会自动地说出“祝你愉快”之类的问候语，但是只有在营造出一种适宜的氛围下才能鼓励人们愿意说并且重视它。
文化和组织业绩
文化能使事情变得简单并减少不确定性。它使愿景规划和价值观具有长期性，使决策、协调和控制过程成为可能。显然，文化是有效组织管理中一个很重要的部分。彼得（Peters）和沃特曼（Waterman）在对美国62家业绩杰出公司的研究中，非常重视公司文化的重要性。
毫无疑问，文化的内涵和杰出作用已经成为杰出公司不可缺少的优秀品质。更进一步地说，文化的作用越强、越直接地深入市场，所需的政策手册、组织图表、详细的规则和程序就越少。在这类公司中，由于这些引导性的价值观已经非常明白，在大多数情况下，员工很清楚他们应该做什么。
尽管一些业绩优秀的公司已经垮下来，但是文化对于优秀公司的重要作用依然存在，赫勒（Heller）在一份对欧洲顶极公司的研究中尤其强调了这一点。例如，在评价海内基（Heineken）有关世界市场的权威理论时，赫勒提出在一定程度上这要依赖公司杰出的文化的观点。
文化的力量不是偶然的……组织文化与其业绩之间存在着必然的联系。
戈德曼（Goldsmith）和克拉特巴克（Clutterbuck）在他们对卓越公司的最初研究中，提出了营造公司日常文化的八个特征。在他们随后对世界顶级公司的研究中，卓越公司的一个主要特征就是拥有富有挑战性的文化。这些公司对其员工要求非常严格，但是这一点在对员工们通过多种方式的关心中得到了弥补。
布朗（Brown）认为组织文化是提高业绩水平的一个有力工具，实施高效领导和组织发展的关键。不过以下几点也十分重要:
高效领导、有效组织设计和发展规划必须建立在对文化非常敏感且领悟文化的基础之上。优秀的领导者不仅仅了解组织的基本情况，而且还懂得采取何种措施并怎样将其改进。看来要通过对人造因素、历程、神话和象征性行动的技术性应用而实施理想的思想和行为模式才能实现文化管理的这一过程。
管理工具的应用
查特曼（Chatman）和查（Cha）认为无论好坏，每个公司都有自己的文化。但是，与拥有快乐的员工相比，优秀的文化则更为重要。为了使组织在长期内拥有高效的业绩，发展适宜的文化有三个标准:
■它必须与战略相关；
■文化的感染力很强以致人们很关注其重要部分；
■文化要具有生命力，能适应不断变化的环境。
为了使领导者能够为了提高业绩而发展、管理和改变组织文化，查特曼和查提到了三种管理工具的应用。
■招聘和遴选——即使忽略了技术水平也要雇用到适合公司文化的人员。仔细观察所要招聘人员的特征并且在进行决策时要顾及组织文化方面的因素。
■社会工具和培训——为使员工积极参与并使他们紧密团结，要采取措施让新员工理解价值观、能力、期望行为和社会知识。
■薪金体系——文化是组织的非正式薪金体系，但是它要与正式体系联系在一起。比如在举行员工会议时，座位的安排要与销售水平相关，徽章要记录存货损失，在消费者和其他员工面前，对完成重要任务的员工进行薪金奖励。
国内和国际文化
无论是国内还是国外文化，它们对各种类型的组织和经理人员都有帮助。它有助于解释为什么在不同的公司人们会按照自己的方式行事，而在其他的公司中人们却按另一种方式行事。随着竞争的国际化，了解一国文化对于经理人员来说已经日益重要。以西德尔（Siddall）的理论为例:“国际商务、文化问题以及要对其有更好的了解已经成为组织行为的一个主要部分。”由于我们自身的价值观可能很难被人理解，在不同的国家文化习俗迥然不同。
施耐德（Schneider）和巴梭（Barsoux）认为文化信仰和价值观影响管理的含义，并且它与组织概念不同。国别的差异和文化原因使得人们关注组织结构的变动性、制度、程序以及对普遍意义上的“最好的实践”的疑问。由于都没有充分地提及文化因素，成等人（Cheng et al）对此管理理论的普遍性和组织行为提出了质疑。作者参观了佛罗里达和巴黎的迪斯尼乐园，两处由于美、法两国员工的文化背景不同而对迪斯尼的方法和程序在态度和接受程度上都存在着差异。
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