生产工作汇报人力料法环（共7篇）

第1篇：“人机料法环”与安全工作的分析报告

“人机料法环”对安全工作的影响分析报告

2015年截止8月份，我矿共发生了4起事故。事故1：2015年4月2日12:50左右在二采区运输大巷皮带机尾处，发生的机械事故，致使奥喜明右腿处骨折。事故发生的主要原因：在皮带机尾未安装防护设施的情况下，在其周围违规作业，主要因素：人为因素。

事故2:2015年5月13日17:10左右，在13106综采工作面发生的冒顶片帮事故，致使郭水旺左脚耻骨骨折，事故发生的主要原因：作业前对工作环境的安全状况未细致的排查。主要因素：人为因素。

事故3:2015年6月21日10:00分左右，在13101综采工作面运输顺槽发生的车辆事故，事故致使高永旺、梁安平一轻伤、一重伤。事故发生的主要原因：综采队违章作业，回柱绞车使用不符合规定，主要因素：人为因素。

事故4：2015年7月24日0:45分左右，在地面筛分车间发生高处坠落事故，致使康迎赖第2腰椎，第12胸椎骨折。事故发生的主要原因：康迎赖违章操作，架设的平台两边无护栏，且背面护栏高度不够，平台没有固定。

通过四起事故的发生，我们从“人机料法环”五个方面进行分析，“人”就是指现场作业的所有人员，包括领导、带班长、普通员工。人员管理为“人机料法环”五个方面中最重要，也是最难于管理的一个方面。人的性格特点不一样，那么在生产的过程中，对待工作的态度就不一样，有的人温和、做事慢、仔细、对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，质量低，但工作效率高等等。作为管理者对不同性格的人应使用不同的管理方法，尽量安排适合其性格特点的岗位，使他们能“人尽其才”通过对这几起事故的分析可以得出，工人在生产过程中，对安全工作都没有重视到位，对事故的发生都报有侥幸心理，甚至去违章操作，完全没有认识到因为自己一点点的疏忽大意就会造成无法估量的后果。从今年的这四起事故来分析，都是“人”的因素为主因导致事故的发生。

所以从“人”的方面对安全工作来讲，我们应首先考虑一个人的性格是否适合此项工作，急性子人着手细致工作显然是不适合的；其次应继续加强工人安全知识方面的培训，让每个工人从心底上认识到安全工作关乎每一个人的生命安全，心存侥幸只会害人害己；另外对“三违”行为应加大排查及处罚力度，尤其对违章作业行为应严格查处绝不姑息，这样才能起到警示其他员工的作用。

“机”就是指在生产过程中所使用的设备、工具等生产工具。从安全方面来讲“机”的好坏、适合于否也是有着很大的影响，好的设备能够大大的提高生产效率，但劣质的设备不仅不能提高生产效率，还给安全工作埋下了“炸弹”，不知何时爆炸，一旦爆炸，后果不可想象。今年从我矿的四起事故来看，“机”的因素并不是主因，但我们却不能放松对设备的管理，建议今后加强设备的采购管理、设备的维修及完善防护设施的安装工作。严格追究因设备质量差或失修所引发事故责任人的责任。

“料”指在生产过程中所需的配件及物料，在生产过程中配件的好坏、适合对安全生产有着相当重要的影响。例如在运输系统中所使用的钢丝绳不符合使用规定或已过了使用期还在继续使用，这就给安全工作带来了极大的隐患。所以我们应该从“物”的源头开始抓起，不合格的产品坚决不能使用。在日常的管理工作中，对即将过期的“物”应及时更换，保证“物”的使用可靠，及时对缺失的配件进行补充，杜绝在“物”不齐全的情况下，强行生产。另外对巷道中物料的堆放也应该加强管理，杜绝因乱堆乱放砸伤人员。

“法”指生产过程中所遵循的规章制度，它包括“生产计划”、“验收标准”、“责任制”、“操作规程”、“管理制度”等。在目前来看我矿的各种规章制度基本健全。但为什么人为导致的事故还屡屡发生呢？原因主要有两个方面：

1、各部门对规章制度贯彻的不到位或者根本就没有贯彻，导致下面的工人乱干、蛮干，导致事故的发生。

2、根本没有把规章制度当成回事，习惯于自己所熟悉的工作流程，认识按照规则制度执行费时费力，对违章行为抱有侥幸心理，认为就是违章了也不一定被发现，却不知规章制度是安全生产的基本保证。从今年的四起事故来看，“法”的工作做的还远远不够，在今后的工作中，要做好以下几点。第一，及时完善各种规章制度，让规章制度来引导工作。第二，各单位要及时贯彻各种规章制度，让每个工人都明白工作改怎么做，为什么要这么做。第三，加重对“三违”行为的处罚，让每个人明白谁敢触及红线，就必须要被处罚。

“环”指环境，在煤矿工作，自然环境相对来说就比较差，五大自然灾害、噪音、污染时刻考验着煤矿的安全工作，这就显得在井下工作前对工作环境隐患排查尤为重要，从今年的事故

1、事故

2、事故4来看，事故发生的另一个原因就是作业前对环境的排查没有到位。所以在今后的工作中对工作环境的排查必须加强，一旦发现工作环境有安全隐患的必须先排除隐患后方可开始作业。

通过今年的四起事故对照“人机料法环”五个方面进行了分析，可以看出我矿在“人机料法环”五个方面工作的不足，具体为以下几个方面：

1、“人”的管理不到位，“三违”行为屡禁不止是直接导致事故发生的直接原因。

2、各项规章制度的贯彻、落实不到位，工人在作业时随心所欲导致违章行为屡屡发生，是导致事故发生另一个重要原因。

3、工作前对周围环境的隐患排查不到位，导致意外事故发生的另一个原因。

4、设备、配件的老化、过期更换不及时给安全工作也带来了不小的隐患。

针对以上工作的不足，在今后的工作中应着重加强以下几个方面：

1、加强人员的安全知识、操作规程、岗位责任的培训。

2、加强对下发的各项规章制度的贯彻工作，必须有培训记录。

3、加强对工作前环境安全隐患的排查，尤其对采掘工作面工作环境的排查，安检员、瓦斯员对此项工作应起到带头作用。

4、做好设备定期检修工作，不合格或过期成品一律严禁使用。

第2篇：SMT生产5M管理人.机.料.法.环——最全面解析

SMT生产5M管理人.机.料.法.环——最全面解析

人.机.料.法.环——最全面解析

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人：指制造产品的人员；

机：指制造产品所用的设备；

料：指制造产品所使用的原材料；

法：指制造产品所使用的方法；

环：指产品制造过程中所处的环境。

这五大要素论中，人是处于中心位置和驾驶地位的，就像行驶的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的。没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。

一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产。人的分析

1.技能问题？

2.制度是否影响人的工作？ 3.是选人的问题吗？ 4.是培训不够吗？ 5.是技能不对口吗？ 6.是人员对公司心猿意马吗？ 7.有责任人吗？

8.人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？

机的分析：

就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。1.选型对吗？ 2.保养问题吗？

3.给机器的配套对应吗？

4.作机器的人对吗？机器的操作方法对吗？机器放的环境适应吗？

机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、保养。使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备进行生产，这是设备管理最基础的内容。

点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预期的使用，这是设备管理的关键。保养指根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命，是设备管理的重要部分。料的分析： 1.是真货吗？ 2.型号对吗？ 3.有保质期吗？ 4.入厂检验了吗？ 5.用的符合规范吗？

6.料适应环境吗 ，料与机器配合的了吗，料和其它料会不互相影响？

法的分析：

1.是按法做的吗？ 2.看的明白吗？ 3.写的明白吗？ 4.法适合吗？ 5.有法吗？

6.方法是给对应的人吗？方法在这个环境下行吗？ 环的分析：

1.在时间轴上环境变了吗？

2.光线、温度、湿度、海拔、污染度考虑了吗？ 3.环境是安全的吗？

4.环境是人为的吗？小环境与大坏境能并容吗？

工作场所环境。指各种产品、原材料的摆放，工具、设备的布置和个人5S。对危险品控制。一是化学物品的堆放，诸如酒精、天那水之类。二是生产过程中产品对六种化学物质的控制（铅、汞、镉、六价络、多溴联苯、多溴二苯醚）生产环境。指具体生产过程中针对生产条件对温度、湿度、无尘度等要求的控制。

问题的层次：

1.对人机料法环的初步定性 2.初步定性后的二次原因的查找

3.二次原因的查找仍然可以用人机料法环的分析

4.二次原因的查找定性后仍需要三次定性即对二次定性结果的原因查找,依然可以适宜和人机料法环的分析方法 5.其实也就是多题几个为什么 举例：

1.发现地上的机油

2.定性为人机料法环中的“机器”问题

3.机器有问题的原因是不是使用“人”操作不当？“法”操作标准未建立？“环”环境有影响？一一排除后都不是，而是“机”本身假冒产品。 4.假“机”的原因是买的“人”有问题。5.为什么“人”有问题呢? 6.是没有监督的“法”？

纠正措施的QC手法

措施制定的系统图法

全面的特性要因（人机料法环）+系统图法

在每个手段不可缺少的就是责任人，方法和何时达到何效果

人机料法环，中国制造业中小企业管理思考

一.企业文化的不足---管理理念上问题

在我国中小企业，很少有企业有自己的文化，即使有那也是在做体系等时候做出来的样子，没有真正的做到实处。那么笔者把我在民营企业和日资独资企业的企业文化对比：

那么让我们先来看看国内小企业对企业文化，包括企业文化延伸的企业行为规划是什么样子呢？?

在国内，基本上没有企业企业对于企业文化进行重视。

对于企业行为，企业没有一个明确的注明。

下面就对企业在管理制度上进行分析：

A.最强的理念：

一个企业实例

社长方针：建立有信任的xxx

1.我们以优越的技术和在品质上取得客户最高评价和信赖的企业为目标。 2.我们将持续进行盖上以实现所有品质的提高，我们为了实现所有品质的提高，讲进行持续改善。

3.我们最守法制法规，以为社会做贡献的企业为目标 4.我们拥有挑战的气概，以可持续发展企业为目标

B.完善的规章制度---由所有的规章制度去规定员工怎么样去做。

1.制度--瓶颈

这部分从你进入公司你就会看出来，公司从总经理要普通员工，都是身着同意的服装，不是说你是领导，你就可以不穿厂服。制度一视同仁。从这就可以看出外资企业都会有一套完整的模式。日本企业一般都有一套管理模式，在某一阶段做什么事情是非常明白的、整个公司的工作模式基本是按步就班，每个新人来到日企，公司会有专门地培训，他会告诉你做什么事情用什么样的方法会比较好，甚至于填表这样的事情也会有专门带你的人教你。但公司也会有一整套比较严格的管理模式，这种非常森严的管理制度，等级制度，会让不熟悉日本文化的人很难感到舒服。台资企业也都会有一套严格制度去制约，虽说欧美企业制度比较松散，但是欧美企业，员工就需要随时提防被“炒鱿鱼”的危险。

而在我国制造型企业随着企业人员和部门的日益增多，企业的老总会越来越忙，这个时候就需要有工作标准、制度和流程，如果一个企业没有一套完整的制度，即使你把经理人招聘来，也会因为企业制度不完善而走掉 2.制度—执行力

为什么这样写呢，因为在我国的一些中小型企业，会有一套制度，在去年，我去常州一家民营公司去稽核，当时很在看资料，发现他制度非常的全，该有的都有了。非常的细。但是一看实际境况就知道制度根本没有执行下去，当时他们的总经理就和我诉苦，说制度执行难，厂里面亲戚太多了，员工素质差。其实对于制度的执行我觉得我们的企业应该学习学习日本企业执行的力度----无条件的执行。

其实制度大家都有，下面我举个例子：

苏州有一家小国有企业因为经营不善快破产，后来和日本一家公司进行合资，日本方面对工厂进行管理，日方对制度进行适当的修改，员工的福利待遇比以前好了，然后就提出要求：无条件执行制度。结果在不到半年，企业的效益就渐渐有了好转，一年企业就扭亏为盈了。其实执行力和人际关系有关，也就是人的从众心里，还记得当初国家发行股票，老百姓都不接受，慢慢的用各种方法才逐步使大众接受了股票，这个其实就是从众心里在发挥作用。所以企业的执行力也是可以培养的，如果全体员工的执行力都很好，其中个别员工就算不满，其执行力也会很好。这就象国家发行股票，国库券一样，是以国家的信用与发展预期为担保的。所以企业要给员工一个好的信用保证，而非朝令夕改，言行不一。再加上良好的企业发展预期。通过培养最后企业的执行力就会很高，哪怕是暂时的困难也很容易克服。

二.生产控制的误区---管理观念上问题 1.生产人.机.料.法.环（直接单位）

对于我国的企业，生产产品当然是按照客户的要求进行生产，但是你可以去看看他们与生产直接，间接生产单位对于标准的控制存在很大的问题：标准没有进行细分，标准没有严格去执行----可以说生产产品的直接单位就是人.机.料.法.环。人----

说到人，就不能不提福利待遇

对于待遇来说：欧美更大方，日本更平均，中国不要提 企业福利主要由工资，培训、休假制度以及其他这四大块构成，在这四方面来说： A.工资

在工资方面一般来说欧美企业给出的工资是比较高，因为他要的是最好的人才，他对人的学历，经验等要求很严格。

日资企业给出的工资算是中等这样，因为在日资企业，他要求员工要稳定，经验丰富。

中国中小企业工资算是最低等，还要看企业老板或者老板的亲戚的脸色。B.培训

在对于员工的培训上，欧美企业的出手显然更为大方。调查显示，欧美企业对于管理层、专业人员以及一般员工培训多是外部企业培训。而日资企业是外部培训和内部培训相结合，总体而言，内部多于外部。而对于我国企业来说这个部分，基本上就是内部为主。C.休假制度

在休假制度的设置上日企的企业文化中更看中员工的资历，为公司服务年限越久，无论是在什么职位上，都能得到足够的休假时间。一般来说欧美企业，日企都会按照国家规定给你休息假日。而对于我国有些企业，现在还上六天班，有的说是算加班，加班费2-4元/时，看来目前许多中国人企业就没有把中国人当人来。在休假制度上欧美等外资做的更有人情味。D.在其他上面住房福利应该算是大头

日资企业和欧美企业相差不大，在某些项目的设置上，日企表现更为突出。一般欧美等外资都会给员工交住房公积金，有的在住房公积金外还加一笔住房补助。对于我国小企业来说这个是一块很大的空白，有的企业连养老保险都不给员工交。所以说，一个企业人对于产品而言是第一责任人，人员稳定行，人员的熟练行对于产品的稳定性起到至关重要的作用。在这里也就必不可少的要提到：人员的流失率。对于人员的流失率来说：日企饭碗更稳定，其次是欧美企业。因为在日企虽然收入上不及欧美企业，但日资企业的好处在于工作稳定，对员工的要求也不高。只要没犯多大错误，日本公司是不会轻易炒员工“鱿鱼”的，而在欧美企业，员工就需要随时提防被“炒鱿鱼”的危险，所以说对于我国中小企业来说，要加强自己的人力资源的管理，减少人员不必要流失。达到产品的稳定。机----生产能力、设备保养、备件等

公司接到订单，会对订单进行评估，用什么样的机器最好，什么样机器最经济实惠。包括机械备件的购置，平常的保养等。

在这方面对于欧美等外企都会有专门的项目人员和专门的企业成本控制人员进行核算，以达到用最少钱办最大的事情。对于机器的采购来说，欧美等外企会投入很大资金。但是他们对于后续的保养来说也是很严格的，一些易损件会严格按照要求去做。而对于我国中小企业来说，有时候也会买一些特别先进的机械，但是对于后续保养，易损件管理来说就远远跟不上那些外企。

料----材料，形成产品的物资部分，应使用合格的或经过处理后能够满足产品要求的原料，避免因原料问题造成产品不合格。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购，库存，生产消耗，回收利用，质量控制等，为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。材料控制与否对于决定产品的质量起到很大的作用。

在这方面欧美等企业，对于原材料会有专门人员负责。在采购方面有专门的采购，在品质方面有专门的工程师，检验人员控制，这样减少不良率的出现，或者派人驻厂来解决材料在生产过程中的不良率。

对于我国的中小企业在这几年，可以看出，对于材料控制方面，也越来越感觉中小企业在走向成熟，从没有到有专门人员对材料采购进行管理.法----方法，构成产品的技术成分，合理的工艺会降低产品成本，提高合格率，可以说合理的工艺加上正确的生产操作过程构成合格的产品。简单来说可以分为：作业指导方法，检验指导方法，机器作业方法等构成。

作业指导方法：

作业指导书用于具体指导现场生产或管理工作，其结构和形式完全取决于作业的性质和复杂程度，在编写作业指导书的时候要把你的员工看做是个笨蛋，这样在编写的时候，要做到方法分步骤，做到简单话。对于作业指导书来说，就数日本最通俗易懂，工序简单，放置在员工视力可以看到的地方。

举个例子：在日资企业看到，一个压铸的机械（就是在一个轴承里面压铸一个衬套），这种作业，作业员会经常漏放衬套，造成产品不良的发生。针对此种情况，他们是做压铸旁边做个一个设置好的电子天平，作业员生产好产品直接流入电子天平上。这样就避免了不良品的出现，当然这样的成本也是比较高的，但是从长远考虑来说，人比机器更会出现错误。

其实在许多外资厂，目前生产线都是流水线，因为人无意患错误的机率远远大于机器。在我国由于劳动力便宜，许多中小企业，会在考虑到企业短期成本，造成企业产品问题重重。在我国许多企业认为作业指导书是无用的，它既费时又妨碍人的手脚有人认为我从事这项工作已经很多年了，作业步骤已可以倒背如流了，甚至闭着眼睛也能把它做好.其实打错特错，作业指导书可以说是对作业行为进行知道，即使有在好方法，也要通过实践，然后才可以改作业指导书。检验指导方法

由于产品形成过程中具体作业特点、性质的不同,检验指导书的形式、内容也不相同,有进货检验用检验指导书、过程(工序)检验用检验指导书;出货检验指导书等。

对于检验指导书来说最重要的就是检具的制作：在上面提到机器发生错误的几率比人小。忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。在日本企业，几乎所有的测量都会有一种很简单，很直观的工具所代替，其实道理很简单：让员工很容易的接受。做到控制产品不良，做到零缺陷。例对于检验指导书来说，就是用最简单的方法控制不良品的发生，达到产品100%的合格率。机器作业方法

对于机器作业方法来说，在外企一般有专门人员对机器进行操作，对于机器来说这样减少了机器损坏的几率。达到机器最大利用率。在我国中小企业来说，目前来说，这点还没有完善，有些企业对于机器根本就没有机器作业方法。环——

1.生产环境，也可以理解为5S

可以说工厂生产环境的可以影响到作业员的生产效率，你想想作业员工作台附近没有规定的区域，作业的工具都是随手乱放，这样会造成什么样后果？当然是生产效率下降，产品生产不良出现。这方面对于日本来说，日本是5S发展的鼻祖，欧美企业目前也对企业5S很重视，5S做的最差的也就是中国中小企业。在他们看来这个与生产无关。

从上述可以看出。企业产品在控制问题上，在观念上还和外企存在很大的差距。2.辅助工具也重要（间接单位）

而对于企业来说，产品生产辅助工具可以分为：辅助设备和辅助材料。辅助材料：

属于原材料还是间接费用，看辅助材料的用途，如果是用于生产，可以归集到某项产品的成本上就可以作为原材料，如果是其他部门领用，损耗等等，不可以归集到某项产品，那么就作为间接费用。打个比喻来说，你去办房产证，要有许多的辅助材料，缺少一个你的房产证就办不下来。其实道理很明白也就是说在产品生产过程中这些一个都不能少。辅助设备：

对于生产上的辅助设备包括配件等。在我国有些企业经常会因为机器缺少配件给停工。

对于我国广大中小型制造企业来说，怎么样走出企业做不大，做不强，做不长的怪圈，可以说我们要像国外的先进企业对学习，学习他们的先进的制造经验，相信有一天会听到XX制造模式是中国XX企业提出。

第3篇：如何运用5M(人机料法环)达成生产六指标(QCDPSM)

如何运用5M（人机料法环）达成生产六指标（Q质量C成本D交期P效率S

安全M士气）

一、现场管理的含义

1、现场的定义

广义的现场是指场所，是实际发生行动的场地。

狭义的现场一般是指作业场地，是制造产品或提供服务的地方，是劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产任务的场所，也就是我们常说的基本作业单位。狭义的作业现场及包括个基本生产车间的作业场所（如车间、工段、班组等），又包括各辅助生产部门的作业场所（如库房、试验室、锅炉房等）。

现场时企业经营活动中最重要的领域，然而现场也往往是最受管理部门忽略的领域。

2、管理的含义

一般理论认为管理是指组织开展计划、组织、领导、协调和控制等活动实现组织目标的过程。

也就是说，所谓管理就是利用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力达成组织的目标。通俗地说管理就是这样一个过程：

运用资源→通过努力→达成目标

对管理我们也可以这样理解：管理就是管人和理事。

管理的五要素：计划、组织、领导、协调和控制。

“管理的五要素”也就是我们经常说的“管理素质”或“管理职能”。不同管理层次或管理职位对管理者的管理素质或管理职能的要求不同。

3、现场管理的含义

现场是企业创造利润的地方，它是制造企业的生命线。

现场管理是运用企业各种有效资源，结合部属及众人的智慧和努力，达成企业（或部门）的目标。

具体来讲现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人（操作者和管理者）、机（机器及设备）、料（原材料和零部件）、法（工艺和监测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、领导、协调和控制等管理职能，以保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。

因此，作为企业的现场管理者，就必须将目标、资源与如何有效达成目标的方法掌握清楚，否则就难以成为出色的现场管理者。

4、现场管理的特点

现场管理有如下特点：

（1）基础性

企业管理一般可分为三个层次，即最高领导层的决策管理，中间管理层的执行性管理和作业层的现场管理。现场管理属于基层管理，是企业管理的基础。

（2）系统性

现场管理从属于企业管理系统中的一个子系统，这个系统输入的是人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素，通过生产现场的转换过程，输出各种合格的产品、半成品或劳务，同时反馈转换过程中的各种信息，以促进各方面工作的改善。

（3）参与性

现场管理的核心是人，现场的一切生产活动、各项管理工作都是要由现场的人去掌控、去工作、去完成。但改善现场管理仅依靠少数专业管理人员是不够的，必须依靠现场所有员工的积极性和创造性，要发动广大员工参与管理。

（4）开放性

现场管理是一个开放系统在系统内部以及外部环境之间，经常需要进行物质和信息的交换与信息反馈，以保证生产和秩序的进行。各种信息的收集、传递和分析、利用，要做到及时、准确齐全，尽量让所有人员都看得见、摸得着，人人心中有数。

（5）规范性

现场管理要严格执行操作规程，遵守工艺纪律及各种行为规范。现场的各种制度、各类信息的收集、传递与分析，要利用标准化，做到规范、齐全并提示醒目。

（6）动态性

现场种种生产要素的组合，是在投入与产出的转换过程中实现的，现场管理应根据变化的情况对生产要素进行必要的调整和合理配置，提高现场对市场环境的适应能力，从而增加企业的竞争力。

二、现场管理的基本观念

为更好的进行现场管理，现场管理人员应树立以下观念：

1.改善；

2.过程与结果；

3.遵循PDCA循环与SDCA循环；

4.把品质放在第一位；

5.以数据说话；

6.下一流程就是客户。

（1）改善

所谓“改善”，KAIZEN，是由于持续不断的努力，所产生的诸多小步伐的改进，而逐次积累而成。在实施的过程中，管理者应该调动全员的参与并持续改进，只有这样改善才能给企业带来长期的利益。

（2）过程与结果

要改进“结果”，必须先改进“过程”（生产过程又常称为“制程”）。预期的结果未能达成，表明其“过程”是失败的。管理部门应该确认并改正这种“过程面”的错误。

以过程为导向的思维方式，应该运用在各种不同的改善活动上，诸如：PDCA循环（计划→执行→检讨→调整）、SDCA循环（标准化→执行→检讨→调整）、QCD（品质→成本→交期）、TQM全面品质管理）、TPM（全员生产维护）、JIT（及时生产方式）、IE（工业工程）等。

许多现场管理失败的原因就在于轻视“过程”。在现场管理的过程中，最关键的就是最高管理部门的承诺和参与，必须适时的、持续的表现出来，以确保现场管理过程中获得成功。

（3）遵循PDCA循环/SDCA循环

在现场管理过程中，第一个步骤就是要建立：Plan（计划）→Do（执行）→Check（检讨）→Action（调整）的PDCA循环（如图表1-1），以PDCA循环作为现场管理的工具。以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。PDCA是现场管理中最重要的观念之一。

任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为Standardize（标准化）→Do（执行）→Check（检讨）→Action（调整）的SDCA循环（如图表1-2）。

（4）品质第一

就现场管理的品质、成本和交期的主要目标而言，现场管理人员应经常将品质视为最优先的目标。不管价格和交期的条件对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了品质，仍无法竞争。要实现“品质第一”的理念，需要管理层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，面对品质妥协让步，因此便冒着牺牲品质和危及企业生命安全的危险。

（5）用数据说话

管理是一种解决问题的过程，为了能正确的了解及解决问题，首先必须收集及分析相关资料，以确定问题的真相。没有确实的资料，就去尝试解决问题，与凭直觉及预感是没有两样的，这并不是科学或客观的方法。收集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。

（6）下一流程就是客户

所有的产品与工作，都是经过一连串的加工流程完成，而每一道流程都有其供应商及客户。要时常将下一流程视为客户，即在现场管理中坚持工序客户的理念。此一理念中的客户，包含了两种形态的客户：内部的客户（在公司内的）和外部的客户（在外面的市场）