一 并购整合的重要性
同企业一样，媒介电视并购的作用是双向的，一方面可以扩大企业生产规模，降低生产成本，减少交易费用，分散经营风险；另一方面也可能因盲目并购、整合不善而给企业造成重大损失。并购方根据并购协议取得被并购企业资产所有权、股权和经营控制权，仅仅是完成资产调整过程，在此以后还包括财务整合、产业整合、组织人事管理整合、机制整合及企业文化整合等全方位的整合过程。比如联想以17.5亿美元的交易总额并购IBM的PC业务，面临的风险一是IBM以前客户的流失，二是IBMPC部门员工的流失，三是企业文化的磨合。[4]学术研究揭示，90％以上的并购无效都是由于整合失败，无法带来并购前计划形成的产业、渠道等方面的互补，以致无法实现协同效应。[5]
美国著名管理学家彼得·德鲁克（PeterF Druker）在他的《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业并购中的地位：“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”可以说，媒介并购方案设计及财务分析检验的是并购方企业的战略决策、资本市场运作能力，而并购整合是否取得成功，则需进一步考验媒介管理的效率、财务状况、企业文化、产品及技术水平等综合素质。经营控制权的取得并不意味着并购的终点和成功，并购双方要取长补短，优势媒介要把自己的资源注入到新的企业中去。因此电视传媒企业完成并购行为之后，如何通过及时、有效的整合，使并购双方在各方面从一般企业关系实现协同融合，提高整体企业的共同业绩，达到整体企业价值最大化的目标，是一项艰巨的任务。
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